Encontramos alguns pontos críticos para o sucesso da implantação de um ERP, um de fundamental importância é a necessidade do total comprometimento da alta administração da empresa, mas em contrapartida, também é necessário o envolvimento de todos os funcionários neste novo processo. Todos devem estar motivados e acreditar na solução, assim como a alta administração acredita. É importante que o sistema ERP seja implementado de maneira racional e econômica desde o início.
A diretoria precisa transmitir a estratégia da empresa e as principais vantagens competitivas futuras para essa implementação. Poucas empresas desenvolvem um caso de teste robusto, capaz de resistir a uma análise mais criteriosa. Outro erro muito comum é considerar a implantação de um sistema ERP como um projeto que termina na data em que o sistema entra no ar.
Com a infra-estrutura implantada, deveria começar a fase de ajustes e de melhorias nos processos. É nessa fase que as melhorias e as vantagens competitivas que podem ser alcançadas irão realmente distinguir uma implantação de sucesso de uma que somente automatiza processos transacionais. A integração proporcionada pela nova tecnologia permite buscar mudanças significativas nos processos internos e externos das empresas, eliminando atividades e organizações redundantes. Só que essas mudanças exigem dedicação e esforço muitas vezes maior que o esforço inicial para a implantação da infra-estrutura básica, pois vai mexer com tradições e estruturas de poder arraigadas por muitos anos na empresa.
É de responsabilidade da alta administração estabelecer metas agressivas e disponibilizar recursos e dedicação para que as verdadeiras transformações aconteçam, caso contrário, a empresa vai engordar a lista dos insatisfeitos. A implementação de um sistema ERP demanda um tempo elevado, atividades árduas e dispendiosas. Por exemplo, antes que uma empresa possa iniciar a implementação física do sistema ERP ela deve primeiramente negociar os aspectos organizacionais, políticas internas e necessidades localizadas, para então alcançar um consenso.
domingo, 27 de abril de 2008
segunda-feira, 21 de abril de 2008
ERP - Impactos na Maneira de Administrar a Empresa
A adoção de um sistema ERP, obriga a corporação a repensar a sua estrutura e os seus processos, eliminando as várias aplicações redundantes ou incompatíveis.
Eles afirmam que é comum que os sistemas de gestão empresarial sejam implementados sem maior análise de seus impactos. Uma decisão baseada na emotividade, superestimando-se a solução tecnológica.
Algumas organizações tomam decisões baseadas em modismos, por exemplo: "Vamos implantar um sistema ERP, pois todos os nossos concorrentes estão implantando". Motivos como esse devem ser observados na mudança de uma base instalada para outra, se as organizações que possuem este modelo mental não descobrirem um motivo real para implantar um sistema de gestão empresarial, as chances de se ter uma implantação bem sucedida serão mínimas. Portanto, a definição da estratégia de implementação também é um dos fatores críticos de sucesso para o projeto. Alguns questionamentos precisam ser realizados para que os impactos sejam mapeados, tais como: Qual será o nível de ajuste nos processos? A empresa vai adotar os processos do sistema em sua totalidade? Quais deverão ser alterados para aceitar características únicas da organização? Qual será o esforço necessário?, dentre os fatores críticos de sucesso, vale salientar a importância do treinamento das equipes de implantação e depois, do usuário final. Isso deve ser considerado não somente pelo fato de estar sendo adquirido um novo produto com novas regras e interfaces, mas porque a forma de se trabalhar está sendo mudada. Obviamente, não há nenhuma solução pronta que funcione em todos os casos, que resolva todas as necessidades da empresa. Na prática, as empresas continuam rodando uma ou duas aplicações proprietárias. E à integração destes aplicativos com o sistema ERP não é fácil nem de baixo custo.
Eles afirmam que é comum que os sistemas de gestão empresarial sejam implementados sem maior análise de seus impactos. Uma decisão baseada na emotividade, superestimando-se a solução tecnológica.
Algumas organizações tomam decisões baseadas em modismos, por exemplo: "Vamos implantar um sistema ERP, pois todos os nossos concorrentes estão implantando". Motivos como esse devem ser observados na mudança de uma base instalada para outra, se as organizações que possuem este modelo mental não descobrirem um motivo real para implantar um sistema de gestão empresarial, as chances de se ter uma implantação bem sucedida serão mínimas. Portanto, a definição da estratégia de implementação também é um dos fatores críticos de sucesso para o projeto. Alguns questionamentos precisam ser realizados para que os impactos sejam mapeados, tais como: Qual será o nível de ajuste nos processos? A empresa vai adotar os processos do sistema em sua totalidade? Quais deverão ser alterados para aceitar características únicas da organização? Qual será o esforço necessário?, dentre os fatores críticos de sucesso, vale salientar a importância do treinamento das equipes de implantação e depois, do usuário final. Isso deve ser considerado não somente pelo fato de estar sendo adquirido um novo produto com novas regras e interfaces, mas porque a forma de se trabalhar está sendo mudada. Obviamente, não há nenhuma solução pronta que funcione em todos os casos, que resolva todas as necessidades da empresa. Na prática, as empresas continuam rodando uma ou duas aplicações proprietárias. E à integração destes aplicativos com o sistema ERP não é fácil nem de baixo custo.
domingo, 13 de abril de 2008
O Custo de Troca dos Sistemas - Parte II
Existem várias considerações que devem ser feitas para se avaliar o custo verdadeiro de um sistema ERP. O retorno de um investimento tão alto pode não ser imediatamente aparente, mas os custos associados com atualização dos antigos sistemas não integrados também são altos devido à necessidade de mantê-los atualizados com a nova tecnologia da informação.
Os custos são altos, pois se deve considerar não apenas a reestruturação dos processos e definição das regras de negócio, mas também a longa curva de aprendizagem, treinamento, aquisição de novo hardware, atualização de banco de dados, consultorias, administração de rede e do novo sistema, incluindo a migração dos dados dos sistemas legados para o novo sistema, a integração e testes. É necessário definir fronteiras, ou seja, o que será incluído no projeto e o que não o será. Embora o sistema ERP prometa abranger todas as funções da organização, essa definição deve ser clara, precisa, e ser feita com a participação de todas as áreas envolvidas. Definir um escopo muito pequeno limita o poder da ferramenta em gerenciar integralmente os processos. Definir um escopo muito grande aumenta o tempo necessário e os custos da implantação.
Os custos são altos, pois se deve considerar não apenas a reestruturação dos processos e definição das regras de negócio, mas também a longa curva de aprendizagem, treinamento, aquisição de novo hardware, atualização de banco de dados, consultorias, administração de rede e do novo sistema, incluindo a migração dos dados dos sistemas legados para o novo sistema, a integração e testes. É necessário definir fronteiras, ou seja, o que será incluído no projeto e o que não o será. Embora o sistema ERP prometa abranger todas as funções da organização, essa definição deve ser clara, precisa, e ser feita com a participação de todas as áreas envolvidas. Definir um escopo muito pequeno limita o poder da ferramenta em gerenciar integralmente os processos. Definir um escopo muito grande aumenta o tempo necessário e os custos da implantação.
domingo, 6 de abril de 2008
O Custo de Troca dos Sistemas - Parte I
No final da década de 90 o problema iminente de reajustar os computadores para que esses reconheçam o ano 2000, acarretariam custos de troca e aprisionamento para os usuários das tecnologias da informação, uma vez que ele tenha escolhido uma tecnologia ou formato de manter a informação a troca pode custar muito caro. A maioria dos empresários já experimentou os custos de trocar uma marca de software de computador para outra, os arquivos de dados tendem a não se transferir com perfeição, sempre surgem incompatibilidades com outras ferramentas e, mais importante, é necessário treinamento.
Os custos de troca são significativos, e os executivos responsáveis pela formação nas empresas pensam muito antes de mudar de sistemas. Na economia da informação, os custos de troca são a regra, não a exceção. Ao examinar a empresa, o empresário também deverá reconhecer o aprisionamento e os custos de troca como fatores com que deve lidar regularmente. Talvez seus clientes fiquem retidos por seus produtos e serviços, certamente você está suscetível a reter-se a si mesmo na própria utilização que faz dos sistemas de informação. Para compreender o aprisionamento e lidar com ele eficazmente, o primeiro passo é reconhecer o que constituem verdadeiros custos de troca. Os custos de troca medem a extensão do aprisionamento do consumidor a um determinado fornecedor. Por exemplo quando a América Online (AOL), uma empresa de provimento de acesso à internet, decide com que agressividade buscar novos clientes e como medir os custos de troca dos clientes.
Dito de outra maneira, a AOL precisa avaliar o que é talvez seu ativo mais importante, ou seja, sua base instalada de clientes. A exemplo das empresas de cartão de crédito, de telefonia interurbana e de televisão a cabo, os fornecedores de serviços de Internet precisam estimar seu fluxo de receita de um novo cliente para saber o quanto gastar para conquistá-lo. Um exercício semelhante é necessário quando se compram clientes no atacado, assim quando os bancos adquirem carteiras de cartões de crédito ou quando a IBM comprou a Lótus. Isso é mais difícil do que se pode imaginar.
Destaquei até agora os custos de troca do cliente, mas o fornecedor também arca com alguns custos ao adquirir um novo cliente. Esses custos podem ser pequenos, como criar uma nova entrada em um banco de dados, ou podem ser bem maiores, como formar uma equipe de suporte. Tanto os custos dos clientes quanto os dos fornecedores são importantes. Somá-los fornece-nos os custos de troca totais associados a um único cliente: esses são a chave para calcular o valor da base instalada.
O custo estimado de um sistema ERP é extremamente variado, dependendo tanto de fatores heterogêneos como do tamanho da empresa, quantidade de usuários, módulos adquiridos e custo de suporte no primeiro ano. Existem também custos associados com upgrade de hardware para viabilizar o sistema, custo de consultoria na implantação e custos de treinamento para os usuários.
Para uma empresa multinacional, pode-se esperar um gasto de milhões de dólares num sistema ERP antes mesmo de seu funcionamento, e devido à natureza do sistema ERP, a implementação é quase sempre acompanhada pela reengenharia do negócio. Segundo Bjorn Andersen[1] , de 70 a 80 por cento do custo do projeto de um sistema ERP na empresa está relacionado com a própria reengenharia do negócio.
[1] Diretor de aplicativos estratégicos da IBM.
Os custos de troca são significativos, e os executivos responsáveis pela formação nas empresas pensam muito antes de mudar de sistemas. Na economia da informação, os custos de troca são a regra, não a exceção. Ao examinar a empresa, o empresário também deverá reconhecer o aprisionamento e os custos de troca como fatores com que deve lidar regularmente. Talvez seus clientes fiquem retidos por seus produtos e serviços, certamente você está suscetível a reter-se a si mesmo na própria utilização que faz dos sistemas de informação. Para compreender o aprisionamento e lidar com ele eficazmente, o primeiro passo é reconhecer o que constituem verdadeiros custos de troca. Os custos de troca medem a extensão do aprisionamento do consumidor a um determinado fornecedor. Por exemplo quando a América Online (AOL), uma empresa de provimento de acesso à internet, decide com que agressividade buscar novos clientes e como medir os custos de troca dos clientes.
Dito de outra maneira, a AOL precisa avaliar o que é talvez seu ativo mais importante, ou seja, sua base instalada de clientes. A exemplo das empresas de cartão de crédito, de telefonia interurbana e de televisão a cabo, os fornecedores de serviços de Internet precisam estimar seu fluxo de receita de um novo cliente para saber o quanto gastar para conquistá-lo. Um exercício semelhante é necessário quando se compram clientes no atacado, assim quando os bancos adquirem carteiras de cartões de crédito ou quando a IBM comprou a Lótus. Isso é mais difícil do que se pode imaginar.
Destaquei até agora os custos de troca do cliente, mas o fornecedor também arca com alguns custos ao adquirir um novo cliente. Esses custos podem ser pequenos, como criar uma nova entrada em um banco de dados, ou podem ser bem maiores, como formar uma equipe de suporte. Tanto os custos dos clientes quanto os dos fornecedores são importantes. Somá-los fornece-nos os custos de troca totais associados a um único cliente: esses são a chave para calcular o valor da base instalada.
O custo estimado de um sistema ERP é extremamente variado, dependendo tanto de fatores heterogêneos como do tamanho da empresa, quantidade de usuários, módulos adquiridos e custo de suporte no primeiro ano. Existem também custos associados com upgrade de hardware para viabilizar o sistema, custo de consultoria na implantação e custos de treinamento para os usuários.
Para uma empresa multinacional, pode-se esperar um gasto de milhões de dólares num sistema ERP antes mesmo de seu funcionamento, e devido à natureza do sistema ERP, a implementação é quase sempre acompanhada pela reengenharia do negócio. Segundo Bjorn Andersen[1] , de 70 a 80 por cento do custo do projeto de um sistema ERP na empresa está relacionado com a própria reengenharia do negócio.
[1] Diretor de aplicativos estratégicos da IBM.
Assinar:
Postagens (Atom)
Postagens
