ERP - Dificuldades com as Resistências Individuais - Parte V

As resistências que ocorrem no processo de implantação de um sistema ERP devem-se ao fato de que toda mudança traz ganhos e perdas. E grande parte da organização tem a consciência de que este novo sistema trará grandes mudanças para todos. No mínimo, tira as pessoas da zona de conforto, onde estão à vontade porque sabem as perguntas e as respostas e as leva para uma região onde precisam aprender e criar.
Deve-se ter em mente que algumas pessoas têm mais dificuldades que outras e estas dificuldades estão, geralmente, relacionadas com:

· A dimensão da perda de patrimônio intelectual que a pessoa sente que pode ter, ou seja, tudo o que ela sabe e aprendeu durante toda a sua vida na organização poderá não ser mais utilizado. E o que for novo, ela terá que aprender.
· A confiança que a pessoa tem em si mesma de que é capaz de se adaptar e aprender a agir na nova situação pós-mudança, ou seja, as pessoas geralmente duvidam da sua própria capacidade de adaptação e aprendizado.
· A predisposição natural que certas pessoas têm para enfrentar ou fugir de mudanças. E isto pode estar associado a aspectos puramente pessoais, como a tendência da pessoa para imaginar coisas ruins, ou seja, ser pessimista.
· O medo de perder seu espaço dentro da empresa seja deslocando-se para uma outra função ou até mesmo sendo demitido.
As táticas para o gerenciamento do comportamento informacional são:
· Comunicar que a informação é valiosa.
· Tornar claros as estratégias e os objetivos da organização.
· Identificar competências informacionais necessárias.
· Concentrar-se na administração de tipos específicos de conteúdos da informação.
· Atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tornando-o parte da estrutura organizacional.
· Criar um comitê ou uma rede de trabalho para cuidar da questão do comportamento informacional.
· Instruir os funcionários a respeito do comportamento informacional.
· Apresentar a todos os problemas do gerenciamento das informações.

ERP - Dificuldades com as Resistências Individuais - Parte IV

Os gerentes, com freqüência, fazem suposições sobre como a tecnologia modificará o que as pessoas fazem. Muitas empresas, por exemplo, acreditam que a implementação de sistemas de correio eletrônico fará com que os funcionários compartilhem mais informações com os colegas, simplesmente porque a tecnologia está à disposição.
Do mesmo modo, algumas empresas – ou ao menos os representantes dos sistemas de informação – querem crer que os executivos serão mais capazes de utilizar informações precisas e atualizadas porque agora seus computadores possuem banco de dados de informações empresariais. Muitos estudos têm sido feitos para detectar como o correio eletrônico afeta o comportamento ligado à comunicação. Tornou-se um lugar comum dizer que o correio eletrônico leva a mensagens excessivamente emocionais, e que as reuniões realizadas por esse meio reduzem, de algum modo, a importância dos cargos e da hierarquia. Mas o que os pesquisadores ainda precisam provar é se o correio eletrônico influencia os lucros, a produtividade e até mesmo a eficácia das comunicações. Embora existam poucas evidências apontando para esse caminho, suspeito de que o correio eletrônico esteja se transformando em um grande consumidor de tempo para gerentes e trabalhadores.

ERP - Dificuldades com as Resistências Individuais - Parte III

Algumas tecnologias amplamente divulgadas (como sistemas de especialistas, aplicativos de groupware como o Lótus Notes, sistemas de apoio a decisões) podem auxiliar a obter e a disseminar o conhecimento organizacional, mas são de pouca ajuda se o pessoal envolvido ainda não estiver predisposto a usar ativamente a informação. A administração bem-sucedida do conhecimento sempre ocorre por intermédio de uma combinação entre mudanças tecnológicas e comportamentais.
Uma administração mais eficiente deste comportamento também pode levar ao controle dos custos da informação. Varios estudos afirmam que a aquisição de informações de fontes externas não é eficiente nem tem uma boa relação custo/benefício. Parte do problema é que os indivíduos ou os grupos que adquirirem a informação não a compartilham bem – o que mostra que é preciso reforçar o lado correto do comportamento compartilhado para controlar essa fonte de despesas gerais.
A informação, assim como as tecnologias que lhe são associadas, tornaram-se recursos organizacionais tão importantes quanto às necessidades financeiras e de recursos humanos. Na verdade, a metáfora que liga o capital intelectual ao financeiro está relativamente bem estabelecida. Temos estruturas e processos bem-elaborados – políticas, procedimentos, limites de aprovação – para gerenciar o comportamento financeiro e de recursos humanos.
A maioria dos gerentes sabe que as empresas têm características culturais financeiras (contenção de despesas versus liberalidade em gastos, por exemplo) e traços de recursos humanos (confidencialidade versus abertura). Assim, ao considerar-se a informação um recurso organizacional igualmente importante, e muitos gerentes seniores dizem que é assim, então, ter-se-ia motivo suficiente para administrar bem o comportamento e a cultura informacional.

ERP - Dificuldades com as Resistências Individuais - Parte II

De todos os elementos da ecologia da informação, comportamento e cultura são provavelmente os menos explorados, comportamento informacional se refere ao modo como os indivíduos lidam com a informação, inclui a busca, o uso, a alteração, a troca e até mesmo o ato de ignorar os informes. Conseqüentemente, quando administramos o comportamento à informação, tentamos aperfeiçoar a eficácia global de um ambiente informacional por meio de uma ação combinada.
Enquanto o comportamento envolver atos individuais, a noção de cultura abrange grupos ou organizações – em particular os valores e as crenças de um grupo. Por cultura em relação à informação entendo o padrão de comportamentos e atitudes que expressam a orientação informacional de uma empresa. Culturas, nesse sentido, podem ser fechadas ou abertas, orientadas por fatos ou baseadas na intuição ou em rumores, de enfoque interno ou externo, controladas ou autorizadas. A cultura informacional de uma empresa pode também incluir preferências organizacionais por certos tipos de canais ou meios. Como exemplo, podemos citar a comunicação pessoal em contraposição ao telefone ou à teleconferência.
Algumas empresas têm crenças definidas sobre como a informação deve ser apresentada, como a predileção histórica da IBM por projeções sobre telas. Outras atitudes culturais incluem a antipatia por tecnologias específicas, como a repugnância da First Union pelo correio de voz (mais precisamente, a aversão do diretor-presidente imposta a toda a organização). Como acontece com todo tipo de cultura, o gerente freqüentemente luta com sua cultura informacional de modo subjetivo, impressionista, aprendendo como descreve-la em vez de tentar analisa-la formalmente.
Em quase todas as empresas os executivos concordariam em que parte do valor dessas mesmas empresas está no conhecimento que possuem. No entanto, para utilizar como vantagens o conhecimento, uma organização deve instituir mudanças em seu comportamento informacional.


"Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação" (Thomas H. Davenport).

ERP - Dificuldades com as Resistências Individuais - Parte I

Quando um indivíduo ou uma função controla a maior parte das informações de uma empresa, o resultado político é a monarquia. O monarca – que pode ser ou não um gerente de alto nível – especifica que tipos de dados são importantes, estabelece significados para elementos chave, e até mesmo procura controlar o modo como a informação é interpretada. Esse modelo político pode beneficiar empresas relativamente pequenas que operam em um só setor. A maioria dos monarcas ao menos conhece o valor da informação, e os reis e rainhas que regem uma unidade específica, ou um tipo de informação, pode operar dentro de um contexto organizacional mais amplo de federalismo ou feudalismo.
Mudar a maneira como as pessoas usam a informação – e, como objetivo maior, construir uma cultura informacional – é o ponto crucial da ecologia da informação, em diversos setores, gerentes de todos os níveis descobriram pesarosos que, a dimensão comportamental e cultural da mudança com freqüência é a mais difícil de obter. Empresas que procuram aperfeiçoar a qualidade, redefinir processos ou aumentar a satisfação do cliente percebem que as coisas aparentemente mais fáceis são, na verdade, as mais difíceis, e o planejamento de novos processos de trabalho, novas estruturas organizacionais, novas estratégias, parece brincadeira de criança quando comparado às alterações diárias de comportamentos e de atitudes. As empresas continuam a planejar sistemas complexos e caros de informação que não podem funcionar a não ser que as pessoas modifiquem o que fazem. Ainda assim, essas empresas raramente identificam em que o comportamento e a cultura devem mudar, para que suas iniciativas informacionais obtenham êxito. Até mesmo os termos comportamento informacional e cultura informacional são pouco reconhecidos pelos gerentes.

Envolvimento dos Funcionários no Processo de Implantação do Sistema ERP

É preciso envolver toda a organização, para que não se crie um clima de concorrência ou ciúmes entre os funcionários da empresa pelo fato de alguns estarem participando do projeto e outros não, outro ponto de extrema importância é a conscientização de que, caso elas não estejam participando diretamente do projeto, a sua ajuda para manter a empresa funcionando durante o processo de implantação é tão importante quanto à ajuda de quem está participando diretamente do projeto. Além de ter os seus funcionários envolvidos no processo de implantação do sistema ERP, deve-se também trabalhar os medos e receios destas pessoas, pois grande parte dos medos e receios vem da ignorância. Na falta de informações claras sobre as mudanças que estão sendo planejadas, as pessoas criam expectativas e, em geral, geram as correntes pessimistas.

A influência do Comportamento Humano na Implantação de um ERP

O comportamento humano sofre a influência de uma força tão poderosa quanto imperceptível. Estou falando dos paradigmas. Queiramos ou não, nossas vidas encontram-se impregnadas de normas de conduta, regras que prevêem aceitação, conformação e proibições ou tabus. No campo empresarial, por exemplo, as amarras paradigmáticas estão sendo contestadas como uma forma de evitar o caos e a falência organizacionais. Para adequar as empresas à realidade mutante e instável que as cerca, executivos, pelos quatro cantos do planeta, alardeiam a importância da revisão e substituição de paradigmas vigentes nos negócios.
Deve-se estar claro também que com a adoção de um sistema de gestão empresarial a organização deve estar consciente da necessidade de mudança e dos esforços e dificuldades para tais mudanças. A questão não é simplesmente implantar um simples pacote aplicativo, mas afeta significativamente todos ou quase todos os processos de negócio. A empresa pode ou não se ajustar aos processos embutidos no software, ou fazer o contrário, ajustar o software aos processos da empresa. A mudança de cultura que acompanha a implantação acaba tendo efeito sobre todo o funcionamento da empresa.
Os sistemas ERP’s forçam seus usuários a readequar suas práticas e rituais para que se adaptem aos processos descritos nos módulos. Selecionar o sistema ERP menos adequado pode resultar em incompatibilidade de arquitetura ou mesmo aplicações que não se enquadram com a estratégia organizacional. Entretanto, existem processos específicos que devem ser mantidos, desde que comprovada sua necessidade. Para esses casos, torna-se necessária a customização de algumas funções, sugerindo aplicações específicas, mesmo que ainda rodando sobre a base de dados única.
Sistemas totalmente integrados possuem diversos aparatos. As pessoas tendem a usar todos os recursos que os softwares oferecem sem se importar se tais recursos são realmente úteis em direcionar a empresa à lucratividade, qualidade e eficiência.
Por exemplo, um recurso comum do módulo de compras de um sistema ERP é o dimensionamento da reposição de compra. Apesar de o sistema ser capaz de recalcular quantidade a ser comprada diariamente, isso poderia causar grande alteração no ciclo de vendas e causar em efeito negativo na empresa, pelo redimensionamento do estoque.
Sem dúvida há questões de diversas naturezas que precisam ser pensadas para que tudo dê certo, como por exemplo, infra-estrutura tecnológica, metodologia de desenvolvimento dos trabalhos, ferramentas de suporte ao projeto, estratégia de implantação, entre outros. Porém um ponto que pode fazer grande diferença neste processo são as pessoas que compõem a equipe do projeto, é necessário questionar quem deve participar do projeto, se fosse possível, todos deveriam participar diretamente, afinal, o sistema em questão é um sistema integrado, portanto, de alguma forma, todos serão afetados por esta nova solução. Porém não é possível que a organização pare suas atividade para poder implementar um novo pacote de gestão empresarial.

Comprometimento com o Projeto de Implantação de um ERP

Encontramos alguns pontos críticos para o sucesso da implantação de um ERP, um de fundamental importância é a necessidade do total comprometimento da alta administração da empresa, mas em contrapartida, também é necessário o envolvimento de todos os funcionários neste novo processo. Todos devem estar motivados e acreditar na solução, assim como a alta administração acredita. É importante que o sistema ERP seja implementado de maneira racional e econômica desde o início.
A diretoria precisa transmitir a estratégia da empresa e as principais vantagens competitivas futuras para essa implementação. Poucas empresas desenvolvem um caso de teste robusto, capaz de resistir a uma análise mais criteriosa. Outro erro muito comum é considerar a implantação de um sistema ERP como um projeto que termina na data em que o sistema entra no ar.
Com a infra-estrutura implantada, deveria começar a fase de ajustes e de melhorias nos processos. É nessa fase que as melhorias e as vantagens competitivas que podem ser alcançadas irão realmente distinguir uma implantação de sucesso de uma que somente automatiza processos transacionais. A integração proporcionada pela nova tecnologia permite buscar mudanças significativas nos processos internos e externos das empresas, eliminando atividades e organizações redundantes. Só que essas mudanças exigem dedicação e esforço muitas vezes maior que o esforço inicial para a implantação da infra-estrutura básica, pois vai mexer com tradições e estruturas de poder arraigadas por muitos anos na empresa.
É de responsabilidade da alta administração estabelecer metas agressivas e disponibilizar recursos e dedicação para que as verdadeiras transformações aconteçam, caso contrário, a empresa vai engordar a lista dos insatisfeitos. A implementação de um sistema ERP demanda um tempo elevado, atividades árduas e dispendiosas. Por exemplo, antes que uma empresa possa iniciar a implementação física do sistema ERP ela deve primeiramente negociar os aspectos organizacionais, políticas internas e necessidades localizadas, para então alcançar um consenso.

ERP - Impactos na Maneira de Administrar a Empresa

A adoção de um sistema ERP, obriga a corporação a repensar a sua estrutura e os seus processos, eliminando as várias aplicações redundantes ou incompatíveis.
Eles afirmam que é comum que os sistemas de gestão empresarial sejam implementados sem maior análise de seus impactos. Uma decisão baseada na emotividade, superestimando-se a solução tecnológica.
Algumas organizações tomam decisões baseadas em modismos, por exemplo: "Vamos implantar um sistema ERP, pois todos os nossos concorrentes estão implantando". Motivos como esse devem ser observados na mudança de uma base instalada para outra, se as organizações que possuem este modelo mental não descobrirem um motivo real para implantar um sistema de gestão empresarial, as chances de se ter uma implantação bem sucedida serão mínimas. Portanto, a definição da estratégia de implementação também é um dos fatores críticos de sucesso para o projeto. Alguns questionamentos precisam ser realizados para que os impactos sejam mapeados, tais como: Qual será o nível de ajuste nos processos? A empresa vai adotar os processos do sistema em sua totalidade? Quais deverão ser alterados para aceitar características únicas da organização? Qual será o esforço necessário?, dentre os fatores críticos de sucesso, vale salientar a importância do treinamento das equipes de implantação e depois, do usuário final. Isso deve ser considerado não somente pelo fato de estar sendo adquirido um novo produto com novas regras e interfaces, mas porque a forma de se trabalhar está sendo mudada. Obviamente, não há nenhuma solução pronta que funcione em todos os casos, que resolva todas as necessidades da empresa. Na prática, as empresas continuam rodando uma ou duas aplicações proprietárias. E à integração destes aplicativos com o sistema ERP não é fácil nem de baixo custo.

O Custo de Troca dos Sistemas - Parte II

Existem várias considerações que devem ser feitas para se avaliar o custo verdadeiro de um sistema ERP. O retorno de um investimento tão alto pode não ser imediatamente aparente, mas os custos associados com atualização dos antigos sistemas não integrados também são altos devido à necessidade de mantê-los atualizados com a nova tecnologia da informação.
Os custos são altos, pois se deve considerar não apenas a reestruturação dos processos e definição das regras de negócio, mas também a longa curva de aprendizagem, treinamento, aquisição de novo hardware, atualização de banco de dados, consultorias, administração de rede e do novo sistema, incluindo a migração dos dados dos sistemas legados para o novo sistema, a integração e testes. É necessário definir fronteiras, ou seja, o que será incluído no projeto e o que não o será. Embora o sistema ERP prometa abranger todas as funções da organização, essa definição deve ser clara, precisa, e ser feita com a participação de todas as áreas envolvidas. Definir um escopo muito pequeno limita o poder da ferramenta em gerenciar integralmente os processos. Definir um escopo muito grande aumenta o tempo necessário e os custos da implantação.

O Custo de Troca dos Sistemas - Parte I

No final da década de 90 o problema iminente de reajustar os computadores para que esses reconheçam o ano 2000, acarretariam custos de troca e aprisionamento para os usuários das tecnologias da informação, uma vez que ele tenha escolhido uma tecnologia ou formato de manter a informação a troca pode custar muito caro. A maioria dos empresários já experimentou os custos de trocar uma marca de software de computador para outra, os arquivos de dados tendem a não se transferir com perfeição, sempre surgem incompatibilidades com outras ferramentas e, mais importante, é necessário treinamento.
Os custos de troca são significativos, e os executivos responsáveis pela formação nas empresas pensam muito antes de mudar de sistemas. Na economia da informação, os custos de troca são a regra, não a exceção. Ao examinar a empresa, o empresário também deverá reconhecer o aprisionamento e os custos de troca como fatores com que deve lidar regularmente. Talvez seus clientes fiquem retidos por seus produtos e serviços, certamente você está suscetível a reter-se a si mesmo na própria utilização que faz dos sistemas de informação. Para compreender o aprisionamento e lidar com ele eficazmente, o primeiro passo é reconhecer o que constituem verdadeiros custos de troca. Os custos de troca medem a extensão do aprisionamento do consumidor a um determinado fornecedor. Por exemplo quando a América Online (AOL), uma empresa de provimento de acesso à internet, decide com que agressividade buscar novos clientes e como medir os custos de troca dos clientes.


Dito de outra maneira, a AOL precisa avaliar o que é talvez seu ativo mais importante, ou seja, sua base instalada de clientes. A exemplo das empresas de cartão de crédito, de telefonia interurbana e de televisão a cabo, os fornecedores de serviços de Internet precisam estimar seu fluxo de receita de um novo cliente para saber o quanto gastar para conquistá-lo. Um exercício semelhante é necessário quando se compram clientes no atacado, assim quando os bancos adquirem carteiras de cartões de crédito ou quando a IBM comprou a Lótus. Isso é mais difícil do que se pode imaginar.
Destaquei até agora os custos de troca do cliente, mas o fornecedor também arca com alguns custos ao adquirir um novo cliente. Esses custos podem ser pequenos, como criar uma nova entrada em um banco de dados, ou podem ser bem maiores, como formar uma equipe de suporte. Tanto os custos dos clientes quanto os dos fornecedores são importantes. Somá-los fornece-nos os custos de troca totais associados a um único cliente: esses são a chave para calcular o valor da base instalada.
O custo estimado de um sistema ERP é extremamente variado, dependendo tanto de fatores heterogêneos como do tamanho da empresa, quantidade de usuários, módulos adquiridos e custo de suporte no primeiro ano. Existem também custos associados com upgrade de hardware para viabilizar o sistema, custo de consultoria na implantação e custos de treinamento para os usuários.

Para uma empresa multinacional, pode-se esperar um gasto de milhões de dólares num sistema ERP antes mesmo de seu funcionamento, e devido à natureza do sistema ERP, a implementação é quase sempre acompanhada pela reengenharia do negócio. Segundo Bjorn Andersen[1] , de 70 a 80 por cento do custo do projeto de um sistema ERP na empresa está relacionado com a própria reengenharia do negócio.
[1] Diretor de aplicativos estratégicos da IBM.

Sistemas ERP’s

Os ERP’s são conhecidos como pacotes de gestão empresarial, ou sistemas integrados de gerenciamento de processos, os softwares para ERP controlam toda a empresa, da produção às finanças, sincronizando todos os departamentos, do recrutamento de funcionários à produção industrial, passando pelo controle de estoques e pela análise das finanças.
Isso se traduz em um empreendimento com seu foco direcionado, com regras de negócios bem definidas, dinamicamente equilibrado e que pode aperfeiçoar processos e ativos continuamente. Além disto, permite a administração de custos, controle fiscal e estoques, pontos vulneráveis do negócio que podem, assim, ser controlados de uma forma mais efetiva.
ERP é um termo genérico para o conjunto de atividades executadas por um software multimodular com o objetivo de auxiliar o gerente de uma empresa nas importantes fases de seu negócio, inclusive desenvolvimento de produto, compra de itens, manutenção de inventários, interação com fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de produção. Pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo na gestão de recursos humanos. Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional (banco de dados multirrelacional). A implantação de um sistema ERP pode envolver considerável análise dos processos da empresa, treinamento dos fornecedores, investimento em informática (equipamentos) e reformulação nos métodos de trabalho.
Os sistemas de ERP de hoje são versões aperfeiçoadas dos sistemas de MRP – Materials Requirements Planning, que foram desenvolvidos basicamente para atender às necessidades do setor industrial, implementando o planejamento futuro de uso de matérias-primas e das etapas produtivas para atender às necessidades de produção. Inicialmente, os sistemas MRP foram projetados para reduzir os níveis de estoque (oferecendo uma visão integrada dos bens oferecidos e procurados), medidos com base no inventário disponível e os períodos de reabastecimento. Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II, do inglês Manufacturing Resource Planning, que incorporou ao anterior as necessidades dos demais recursos de manufatura empregados na produção, como mão-de-obra, máquinas e centros de trabalho. O ERP estendeu o alcance do sistema de planejamento para incluir o empreendimento completo – não apenas a gestão da manufatura, mas da empresa e seus processos como um todo, como as demandas de custo, logística e recursos financeiros.
Oferecendo, assim, uma informação mais precisa, baseada em dado único, sem as redundâncias e inconsistências encontradas nos sistemas anteriores, onde aplicações MRP e financeiras não eram integradas entre si.
Outro fator que levou ao crescimento dos negócios relacionados a ERP é o próprio amadurecimento da informática e a visão, por parte das empresas, da necessidade de investir em sistemas integrados como forma de potencializar seus negócios.
O sistema ERP é uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades da empresa, como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações, um banco de dados único, que opera em uma plataforma comum que, por sua vez, interage com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um simples ambiente computacional.
A vantagem de um sistema ERP é a habilidade de necessitar da entrada de informações uma única vez. Por exemplo, um representante de vendas grava um pedido de compra no sistema ERP da empresa. Quando a fábrica começa a processar a ordem, o faturamento e a expedição podem checar o status da ordem de produção e estimar a data de embarque. O estoque pode checar se a ordem pode ser suprida pelo saldo e pode então notificar a produção com uma ordem que apenas complemente a quantidade de itens requisitados; uma vez expedida, a informação vai direto do relatório de vendas para gerenciamento superior. Muitos sistemas ERP’s são comercializados em um pacote com os módulos básicos para a gestão do negócio e em módulos adicionais, que podem ser adquiridos individualmente em função do interesse e estratégia da empresa. Todos esses aplicativos são completamente integrados a fim de propiciar consistência e visibilidade para todas as atividades inerentes ao processo da organização. Entretanto, o sistema ERP requer do usuário o cumprimento dos procedimentos e processos descritos pelo aplicativo.

As empresas em geral possuem alta expectativa em relação a um sistema ERP. Espera-se que o sistema impulsione o desempenho das atividades do sistema da noite para o dia. As companhias querem um pacote de software entrelaçado que cubra todos os aspectos do negócio, o que é uma percepção distorcida do sistema ERP.
Atualmente a informática passou a ser vista de uma maneira mais profissional. Ninguém mais vê um analista de sistemas como um “nerd’ ou um maluco com óculos de lentes fundo de garrafa, sentado muitas horas atrás de um monitor de computador. Um exemplo desta mudança foi o questionamento feito nos anos 50 por William Boeing, fundador da maior fabricante de aviões do mundo, ele questionou se as pessoas voariam nos aviões dele se eles tivessem a mesma confiabilidade que um sistema de informática, e reflete bem o descrédito nos programas de computador existentes naquela época. Hoje, os aviões não apenas são construídos mas voam graças a sistemas computacionais que não podem falhar, afinal não dá para imaginar a hipótese de o piloto olhar para o co-piloto com cara de espanto, dizendo:” estamos com um problema!”.
Mesmo com todo esse profissionalismo, mesmo meio século depois, a frase de Boeing poderia ser aplicada por executivos de muitos outros setores da economia, que ainda sonham com o dia em que seus sistemas corporativos serão tão confiáveis quanto os usados em aviões. A maior parte da indústria tecnológica permanece bem longe dos rígidos padrões de qualidade estabelecidos pelo setor aeronáutico. Cerca de 55% de todo o trabalho realizado pela área de desenvolvimento de software de uma empresa é destinado à correção de erros detectados em sistemas já em funcionamento. Na prática, tais sistemas são concertados em pleno vôo. A fonte é do Instituto de Engenharia de Software – SEI, órgão criado pelo Departamento da Defesa americano e operado na prestigiada Universidade Carnegie Mellon.
O sistema ERP é fundamental para um empreendimento, pois permite que a empresa padronize seu sistema de informações.
Dependendo das aplicações, o sistema ERP pode gerenciar um conjunto de atividades que permitam relacionar o acompanhamento dos níveis de fabricação com a carteira de pedidos ou previsão de vendas. O resultado é uma organização com um fluxo de dados consistentes que flui entre as diferentes interfaces do negócio. Na essência, o sistema ERP propicia a informação correta, para a pessoa correta, no momento correto.

Sistemas de Gestão Empresarial

Tem-se por norma avaliar investimentos empresariais pela perspectiva do ganho econômico. Ao estudar a expansão de um parque industrial, a aquisição de uma nova frota de veículos ou o desenvolvimento de um produto, administrativamente, deve verificar se o capital empregado irá agregar valor ao negócio. Quando o assunto é tecnologia de informação e aquisição de sistemas integrados de gestão, nem sempre é verificada a aplicação deste critério de análise.
Atualmente os sistemas de gestão empresarial são conhecidos pela sigla ERP, do inglês Enterprise Resource Planning. Muitas empresas têm investido um grande capital para implementação de sistemas ERP’s nesses últimos anos.
Com os sistemas de gestão empresarial, os processos são documentados e contabilizados e a informação é distribuída entre todas as funções de uma empresa, de forma clara, segura e em tempo real.